2. The Convenient Customer

2. The Convenient Customer

von Dr. des. Benjamin Berghaus

Die digitale Transformation ist in aller Munde. Während sich Technologiefans über immer neuere, schnellere und komplexere Ansätze zur Verarbeitung von Informationen freuen, sehen Marketeers in der digitalen Transformation vor allem die Chance, einen uralten Kundenwunsch zu befriedigen: endlich das „leidige“ Einkaufen angenehm und problemlos zu gestalten. Gefragt sind dabei Lösungen, die das Einkaufserlebnis nicht einfach abbilden, sondern gezielt weiterentwickeln und somit nicht nur logistisch praktischer, sondern vor allem besser geführt und dadurch kognitiv einfacher gestalten. Letztlich stehen bei den Ansätzen, die den „Convenient Customer“ ansprechen sollen, diejenigen Lösungen im Vordergrund, die Hürden abbauen, den Kunden besser führen und den Weg zum Angebot verkürzen.

 

Best Practice-Beispiele

Immer alles überall – jetzt.

Die erste Hürde, die dem Convenient Customer geebnet werden muss, ist jene der mangelnden Erreichbarkeit und Verfügbarkeit. Im Internet ist dies bereits weitgehend geschehen: Kunden finden sich mitten in der geballten Auswahl der Anbieter wieder. Allerdings ist zu beobachten, wie führende Onlineanbieter einen weiteren Schritt auf ihre Kunden zugehen und zunehmend auch die Hürde der Ungleichzeitigkeit einebnen: Live-Chats und Beratungsdienstleistungen per Videokonferenz helfen, den statischen Eindruck von Webangeboten aufzulösen und in einen fliessenden Live-Zustand zu überführen.

Abb. 1: Video Live Anwendung.

 

Der Spion, der für mich shoppte.

Die zweite Hürde, die zwischen Anbieter und Konsumenten steht, betrifft grundsätzlich den Informationsfluss bzgl. eines Bedarfs. Hier setzt der amerikanische Onlinedirektversender Amazon an und bietet mit seinem smarten Amazon Echo die Möglichkeit, von überall in der Wohnung seinen Einkaufszettel zu diktieren. Während Sprachsteuerung beispielsweise über moderne Fernsehgeräte oder Spielekonsolen bereits in den vergangenen Jahren Einzug in den Wohnzimmern gehalten hat, folgen jetzt sowohl Amazon mit Echo als auch Google mit seinem vergleichbaren Angebot Google Home. Der wichtigste Unterschied ist, dass hier die gesammelten Daten nicht im Versteckten, sondern ganz transparent zur weiteren Vereinfachung von Einkaufsprozessen eingesetzt werden.

Abb. 2: Hört zu. Lernt. Bestellt. Amazon (2017).

 

Das Überbrücken der letzten Meile.

Die dritte Hürde, die von Anbietern überbrückt werden muss, besteht nach wie vor in der Lieferung der Leistung zum Kunden. Hier experimentieren neben Amazon auch lokale Anbieter wie die Schweizerische Post mit der Zustellung von Produkten mithilfe autonomer Drohnen. Auch wenn die Zustellung von Paketen im Kleinstflugzeug noch vor vielen logistischen Herausforderungen steht, so setzen heute bereits viele regionale Direktversender auf die Lieferung am selben Tag – oder mindestens per Übernacht-Kurier am Folgetag. Die Logistiklösungen, die eine solche schnelle Versorgung mit Angeboten sicherstellen, arbeiten mit Bedarfsvorhersagen, anhand derer Sendungen bereits auf den Weg zum Kunden geschickt werden, bevor dieser überhaupt bestellt hat – wie beispielsweise im Falle von Amazons „anticipatory shipping“. Insbesondere im Falle der Musik und Filmindustrie lässt sich eindrucksvoll zeigen, wie die Eliminierung der letzten Meile als Hürde zwischen dem Anbieter und den Kunden durch die diversen Musikdownloaddienste und digitale Endgeräte wie Video-on-Demand Geräte alle anderen Vertriebswege dezimiert haben.

Abb. 3: Drohne liefert Paket Post.

Gründe für nachhaltige Relevanz

Neue Angebots und Fertigungsstrategien.

Zu gleichen Teilen Ausgangspunkt und Konsequenz des Trends der „Convenient Customer“ ist eine Verschiebung der Kundenbedürfnisse weg vom Besitz konkreter Gegenstände und hin zum Konsum von Erlebnissen oder speziell für den Konsumenten massgeschneiderten Produkten. Eine wichtige Rolle fällt hierbei dem technologischen Fortschritt in den Fertigungsprozessen von in Serie personalisierten Produkten zu – allen voran dem 3D-Drucken. Eine weitere wichtige Rolle in der Gestaltung neuer Angebote kann der Sharing Economy beigemessen werden. Ein drittes Beispiel lässt sich im Produktkonzept des Automobilanbieters Tesla finden: Das Fahrzeug wird technisch vollausgerüstet produziert, seine Funktionen werden aber nur in Abhängigkeit des Produktkonzepts je Software-Freigabe oder Upload freigegeben. Während diese Schlüsseltechnologien und -konzepte vor wenigen Jahren noch nach Zukunftsmusik klangen, sind sie mittlerweile die wichtigsten Hebel, mit denen sich gerade die Industrie zu einer fast vollständig auf Dienstleistungen ausgerichteten Marketingzukunft ausrichtet.

 

Digitale Convenience.

Die Digitalisierung des Kundenprozesses bietet nicht nur technische Spielereien und Technologien für die nächste Pressemitteilung – sie bietet die Gelegenheit, Kundenprozesse zu vereinfachen und angenehmer zu gestalten. Hierbei spielt der clevere und effiziente Umgang mit Informationen eine Schlüsselrolle. Die Digitalisierung und zunehmende Verzahnung mit Geschäftsprozessen ist damit der wichtigste Treiber für den Trend des Convenient Customers.

Abb. 4: Digitale Updates eröffnen neue Funktionen. Tesla (2017).

 

Schneller, schneller.

Der Convenient Customer sucht nicht nur nach Bequemlichkeit, er möchte auch Verzögerungen weitgehend aus seinem Konsumentenleben verbannen. Innovationen, die heute auf der anderen Seite der Welt vorgestellt werden, sollten idealerweise morgen bereits verfügbar sein. Die neueste Mode wird live in den sozialen Netzen auf den Modenschauen begutachtet und bereits wenig später im Onlineshop oder in der Boutique erwartet. Der Convenient Customer ist dadurch geprägt, dass er sein Zeitverständnis und damit auch seine Ungeduld an den Nachrichtenzyklus im Internet angepasst hat: Alles ist live. Was von gestern ist, findet nicht mehr statt.

 

Und bist Du nicht einfach, so kauf ich Dich nicht.

Letztlich ist die Orientierung am Convenient Customer wichtig, da in gesättigten Märkten der Kaufprozess immer seltener durch ein intensives Involvement des Konsumenten geprägt ist: Kunden werden nicht nur bequemer, sie werden auch gleichgültiger. Somit steht Convenience an vorderster Stelle: Was in Zeiten weit verbreiteter hochqualitativer Angebote heute nicht mehr einfach konsumierbar ist, wird nicht konsumiert. Dieser Anspruch lässt sich ebenfalls in der Beratung und Betreuung von Konsumenten feststellen: das Kuratieren von Angeboten für vielbeschäftigte oder unbedarfte Kunden für Bekleidung erfreut sich seit jüngster Zeit grösster Beliebtheit.

Abb. 5: Looks bestellen anstatt passende Teile zu jagen. Outfittery (2017).

Handlungsimplikationen und Fragen für Führungskräfte

Sollte Sie der Convenient Consumer interessieren?

Stellen Sie sich zunächst die Frage, wie sehr Ihre Kunden wirklich an Ihr Angebot gebunden sind, bzw. wie loyal sie sind. Gibt es gute Gründe, ausschliesslich Ihr Angebot zu wählen und auch Widrigkeiten in Kauf zu nehmen? In den meisten Fällen wird die ehrliche Antwort kritisch ausfallen – und entlang dieser Einschätzung wächst die Rolle, die Sie dem Convenient Consumer beimessen sollten.

Eine weitere Frage ist die Rolle von besonders kurzen Fristen und Rhythmen in der Innovation des Produktangebots. Sofern die Innovationszyklen Ihres Unternehmens besonders kurz sind, empfiehlt sich die Ausrichtung auf die Ansprüche der Convenient Customer besonders. Andernfalls kann der Konkurrenzdruck im Markt dazu führen, dass Produktangebote, die schwerfällig positioniert und kompliziert erreichbar sind, sich in der Kürze des Produktzyklusses bei der Konsumentenwahl durchsetzen können.

Während entgegenkommende Einkaufsprozesse bei kurzen Innovationszyklen als Motivatoren wichtig sind, stellen sie bei Einkaufsvorgängen, die bei Konsumenten routiniert und gelernt sind, Hygienefaktoren dar: Diejenigen Anbieter, die bei einem wiederkehrenden Interaktionsprozess die geringsten Hürden aufbauen, profitieren von einer grösseren Attraktivität gegenüber einer breiteren Zielgruppe.

Zudem ist es relevant, inwiefern Sie das Kundenerlebnis selbst steuern können oder ob Sie in der Gestaltung des Einkaufserlebnisses auf die Zusammenarbeit mit anderen Partnern und Vertriebsmittleren angewiesen sind. Wenn Sie den Kundenprozess in Eigenregie optimieren können, so empfiehlt sich die Orientierung am Convenient Customer als Referenzgruppe, um auch das Segment mit den flüchtigsten Konsumenten anzusprechen und zu binden.

Abschliessend ist zu klären, zu welchem Grad sich durch die (teilweise) Digitalisierung des Kundenprozesses nicht nur Sparpotentiale in der Kostenstruktur der Angebote, sondern tatsächliche Wertsteigerungen für den Endkunden entwickeln lassen.

Wenn Sie vermuten, dass der Convenient Customer für Ihr Unternehmen eine wichtige Rolle spielen wird, steht zunächst im Vordergrund, das Leistungsportfolio auf den Prüfstand zu stellen und drei Aspekte gezielt zu untersuchen.

 

Grundlegender Check-Up der Kundenprozesse.

Unterziehen Sie die häufigsten Kundenprozesse einem Audit. Identifizieren Sie die wichtigsten Kundenprozesse, die über Akquisition und Bindung von Kunden entscheiden und untersuchen Sie diese auf mögliche Verursacher von Prozessabbrüchen, unnötige Medienbrüche, auf nicht optimal aufeinander abgestimmte Wechsel vom einen zum anderen Kundenkontakt und auf möglicherweise früher bewusst aufgebaute – historisch gewachsene – Hürden zwischen Ihren Kundenbetreuern und Ihren Kunden.

 

Untersuchung der gesamten Customer Journey.

Sobald Sie die bestehenden Kundenprozesse auf Hürden hin untersucht und diese so gut wie möglich nivelliert haben, sollten Sie den Umfang Ihrer Perspektive über die einzelnen Kundenprozesse hinaus ausweiten und die gesamte Customer Journey untersuchen. An welchen Stellen vor und nach der unmittelbaren Interaktion mit Ihrem Unternehmen stossen Kunden auf Hürden, die entweder nur Ihre oder aber alle Angebote in Ihrer Produktgruppe betreffen? Versuchen Sie, für diese Hürden proaktiv Lösungen zu finden und damit den entscheidenden Schritt auf den Convenient Customer hin zu machen.

 

Schaffen Sie Mehrwert.

Wenn Sie Ihre Kundenprozesse sowie die erweiterte Customer Journey auf Hürden geprüft und diese beseitigt haben, rückt Ihr Angebotsportfolio auf den Prüfstand. Nun geht es weniger darum, Probleme zu identifizieren, sondern gezielt Mehrwert durch die Möglichkeiten der Digitalisierung zu schaffen oder durch ein konsequentes Überdenken der Produktpalette die Basis der Entwicklung zur Dienstleistungspalette zu schaffen.

Alle drei Schritte erfordern, dass Sie das Marketing Ihres Unternehmens auf den Prüfstand stellen und dabei sowohl Schwachstellen identifizieren als auch neue Potenziale generieren. Der Schlüssel zu diesem Prozess ist dreiteilig: erstens setzen Sie am Kern der Kundenentscheidung – dem wahrgenommenen Wert und den wahrgenommenen Kosten – an. Es geht also um das Verkaufen des Kosten-Nutzen-Verhältnisses. Zweitens werden Sie in der Regel zur Steigerung des wahrgenommenen Nutzens auf die Möglichkeiten der jüngsten technischen Innovationen sowie der Digitalisierung von Prozessen setzen. Und drittens stellen diese Schritte insgesamt neue Herausforderungen an die Lernfähigkeit und Implementierungsgeschwindigkeit der Marketingorganisation. Dementsprechend empfehlen sich als weitere Lektüre die unten aufgeführten Texte zu Value-Selling, der Fachbeitrag zur digitalen Transformation sowie ein Überblick über das Potential von Design Thinking für Marketing (siehe Trend 1).

 

Gegenthesen bzw. kritische Reflexion

Ihr Unternehmen sollte nur so weit auf den Convenient Customer zugehen, dass sich Ihr Engagement auszahlt. Einer anspruchsvollen Zielgruppe entgegen zu kommen kostet Aufwand – und dieser Aufwand muss sich auszahlen. An dieser Stelle entscheidet sich, ob die Berücksichtigung des Convenient Customer für Ihr Unternehmen zu einem Bärendienst wird oder ob sich durch die besondere Berücksichtigung diejenigen positiven Effekte einstellen, die dazu führen, dass anspruchsvolle Kunden auch tatsächlich zu wertvollen Kunden entwickelt werden können. Segmentierung und Targeting sind somit entscheidend: Prüfen Sie, ob Convenient Customer für Ihr Unternehmen auch tatsächlich profitable Kunden sind bzw. werden können! Es gibt anspruchsvolle Kunden und schwierige Kunden – lernen Sie, diesbezüglich zu unterscheiden.

 

Wertvolle Resourcen und Links

Empfohlene Lektüren (“Must reads”)

Belz, C. (2016): Marketing Heatmap I – digitale Transformation und strategische Optionen. In: Swiss Marketing Review, 1, 2016.

Belz, C. & Dannenberg, H. (2016): Erfolgsmotor Value Selling. In: Swiss Marketing Review, 4, 2016.

Sundström, M. & Radon, A. (2015). Utilizing the concept of convenience as a business opportunity in emerging markets. Organizations & Markets In Emerging Economies, 6(2), pp. 7-21.

Weinberg, B. D., Milne, G. R., Andonova, Y. G., & Hajjat, F. M. (2015). Internet of Things: Convenience vs. privacy and secrecy. Business Horizons, 58(6), pp. 615-624.

Wieseke, J., Kolberg, A. & Schons, L. (2016). Life could be so easy: the convenience effect of round price endings. Journal Of The Academy Of Marketing Science, 44(4), pp. 474-494.

 

Empfohlene weitergehende Internetquellen

The 7 Essentials of Customer Centric Business: Convenience (2012) https://uxmag.com/articles/convenience

Nailing the Convenience Factor in Customer Service (2013) http://www.inc.com/nailing-the-convenience-factor-in-customer-service.html

Attention, Retailers! How Convenient Is Your Convenience Strategy? (2000) http://sloanreview.mit.edu/article/attention-retailers-how-convenient-is-your-convenience-strategy/

 

Empfohlene Videos

How To Create A Customer Journey Map by UX Mastery (2014)

Business Consulting – Making Sense of the Mobile Me™ Personalized Customer Experience – Cognizant by Cognizant (2016)

Convenience for the customer – Paul Walsh, CIO of Dell by Web Summit (2015)

Introducing Amazon Go and the world’s most advanced shopping technology by Amazon (2016)

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