1. Human Centered Design Thinking

1. Human Centered Design Thinking

von Prof. Dr. Sven Reinecke

Die Ursprünge des Design Thinkings liegen in den Bereichen Maschinenbau, Produktdesign und Innovationsmanagement. Design Thinking ist dabei insbesondere durch die radikale Innovations- und Ingenieurkultur des Silicon Valley geprägt (Brown, 2008, p. 68): “… rather than asking designers to make an already developed idea more attractive to consumers, companies are asking them to create ideas that better meet consumers’ needs and desires.” Aufgrund der Bedeutung der Themen “Digitalisierung” und “Disruptive Innovation” kommt dem Design Thinking ein besonderer Stellenwert zu, weil es im Silicon Valley kultur- und systemimmanent ist.

Design Thinking ist letztlich auf die Lösung von Kundenproblemen ausgerichtet. Ähnlich wie Marketing sollte es nicht als reine Methode, sondern als übergreifende (Führungs-)Philosophie verstanden werden: “In the end, design thinking is more culture than methodology, and building such a culture may require a fundamental transformation” (Gobble, 2014, p. 60). Design Thinking greift deutlich zu kurz, wenn es zum tayloristischen „process trick“ (Nussbaum, 2011) verkommt – ebenso wie Marketing nicht als technokratische Marketing-Mix-Optimierung missverstanden werden darf.

Im Gegensatz zu klassischen Ingenieurswissenschaften beruft sich Design Thinking bewusst auf ein sozialwissenschaftliches Fundament, indem immer wieder das Attribut „human-centered“ dem Begriff Design Thinking vorangestellt wird (Brown, 2008, wie beispielsweise das folgende Zitat verdeutlicht: „Customers buy on emotion and then justify with logic.” (Clark & Smith, 2008, p. 10)

Abb. 1: Design Thinking Process. Stanford University (2014).

Abbildung 1 zeigt den idealtypischen Design Thinking-Prozess der Stanford University, der letztlich fünf Stufen eines Innovationsprozesses skizziert:

In der Phase des „Empathize“ geht es primär darum, sich in die Situation des „Kunden” hineinzuversetzen und offene Verständnisfragen zu stellen. Das hineinversetzende Verstehen („Why?“) steht im Vordergrund. In der folgenden „Define“-Phase wird die Problemstellung formuliert; das heisst es geht darum, aufgrund der gewonnenen Insights die konkreten Bedürfnisse handlungsorientiert zu verbalisieren. Beim „Ideate“-Schritt ist es das Ziel, in möglichst kurzer Zeit in einem hochkreativen Teamprozess möglichst viele spontane erste Problemlösungsideen zu genieren. „Go for volume“ steht dabei im Mittelpunkt. Der Schritt des „Prototype“ unterstreicht die handlungsorientierte Sicht des Design Thinking: Es geht darum, einen tangiblen, physischen Prototypen zu erstellen – um möglichst viel (Verbesserungs-)Feedback von anderen Teammitgliedern zu erhalten. In der Testphase werden die Prototypen überprüft, um darauf aufbauend schnell Lernprozesse anzustossen und die vorangegangenen Phasen erneut zu durchlaufen, bis eine zufriedenstellende Lösung gefunden wurde. Gegebenenfalls kann es erforderlich sein, einen ursprünglich als wertvoll erachteten Prototypen erneut in Frage zu stellen und vollkommen neu zu starten.

 

Best Practice-Beispiele

Grundsätzlich lässt sich Design Thinking für fast alle Fragestellungen in den Bereichen Innovation und Marketing einsetzen, beispielsweise:

  • Wie gelingt es, bei einem Cabriolet die Gefahr eines „steifen Nackens“ zu vermeiden?
  • Kann mein Rucksack beim Verlassen der Wohnung überprüfen, ob ich auch alles dabei habe?
  • Wie gelingt es mir, Bier möglichst in wenigen Minuten eiskalt zu kühlen?
  • Wie kann der Transport von gehbehinderten Personen im Linienflugzeug angenehmer und menschlicher gestaltet werden?
  • Wie lässt sich Lernen an einer Universität neu erfinden?
  • Wie wird der „Bauernhof der Zukunft“ aussehen?
  • Wie können Eisenbahnverbindungen flexibler werden?
  • Welche neuen Konzepte bezüglich Mobilität sind denkbar?

Eine Reihe sehr anschaulicher Beispiele bietet die folgende Webseite von IDEO, einem Spin-off der Standford University, das sich auf Design Thinking spezialisiert hat: https://www.ideo.com/eu

 

Gründe für nachhaltige Relevanz

Nachfolgend werden die verschiedenen Schritte des Design Thinkings insbesondere bezogen auf Innovations- und Marketingprozesse erläutert.

 

Empathize: Ein tiefes Verständnis für die Kundenherausforderungen entwickeln.

Design Thinking startet mit der Herausforderung, die Kundenbedürfnisse und –herausforderungen detailliert zu erfassen und zu verstehen. Dabei wird beim Design Thinking ganz eindeutig die Methode des Beobachtens gegenüber jener des Befragens bevorzugt (Beckman & Barry, 2007, p. 32). Mit Hilfe von sogenannten visualisierten „Personas“ strebt man danach, dass sich alle involvierten Personen in die tatsächlichen Nutzer der innovativen Lösung sowie deren Umfeld hineinversetzen können (z.B. Erik, LKW-Fahrer, 34, ledig, leicht übergewichtig, traditionell-konservativ, gestresst durch 8-10 Stunden-Arbeitstag …) Dieses Hilfsmittel zwingt alle Involvierten, einen “human-centered” Fokus einzunehmen und verstärkt somit den persönlichen, menschlichen Bezug: “it focusses on the needs and experiences of real people – not hypothetical ‘market segments’ – as a source of inspiration and insight.” (Gobble, 2014, p. 59). Häufig kommt Storytelling zum Einsatz, um die konkrete Details und Emotionen bezüglich der Personas darzustellen.

 

Define: Inspiration und Lösungorientierung – verbunden mit dem Umgang mit Ambiguität.

Eine absolute Stärke des Ansatzes des Design Thinkings liegt darin, alle Beteiligten zu inspirieren und zu Innovation zu befähigen. Der Fokus darauf, etwas absolut Neues, aber gleichzeitig Intendiertes zu generieren, setzt kreative Energie frei und beflügelt alle Beteiligten: „Design is about making intent real. […] When you design, something new is brought into world with purpose.” (Clark & Smith, 2008, p. 8) Marketing startet meist mit der Analyse von Herausforderung und „Mangelsituationen“ (Bedürfnissen) – Design Thinking dreht dies um und beginnt lösungsorientiert (Cross, 1982).

Design Thinking versucht beim Innovationsprozess, „disruptive“ Ziele anzuvisieren (Christensen, 1997; Christensen, Anthony, & Roth, 2004), die komplett neue Herangehensweisen erfordern. Dies führt gelegentlich zu einer Neudefinition der ursprünglichen Herausforderung. Somit muss das Management lernen, mit Ungewissheit umzugehen – „to dance with ambiguity“ (Leifer & Steinert, 2011): Ambiguität bedeutet, dass nicht nur die Variablenausprägungen unbekannt sind, sondern sogar die Variablen selbst im Innovationsprozess noch nicht feststehen.

 

Ideate: Multidisziplinarität und Denken in Alternativen.

Design Thinking als schöpferischer Prozess ist per Definition ein interdisziplinärer Prozess. Die Multidisziplinarität beschränkt sich allerdings nicht nur auf die Funktionen, sondern integriert auch die Fähigkeitsprofile der verschiedenen Teammitglieder. Basierend auf dem T-Profile von Leonard-Barton (1995) wird jeweils zwischen fachspezifischem Wissen (Wissensvertiefung, visualisiert als vertikaler Balken) und übergreifendem, verbindenden Know-how unterschieden; letzteres schlägt sich als Offenheit und Neugier bzw. als Interesse gegenüber anderen Menschen, der Umwelt sowie anderen Funktionen und Disziplinen nieder (horizontaler Balken). Echte Innovation und Kreativität erfordert sowohl Wissenstiefe als auch verbindende Breite.

Die Phase der „Ideation“ ist in der betriebswirtschaftlichen Praxis und Forschung unterrepräsentiert – beide sind traditionell eher durch klassische lineare und sequentielle Phasenmodelle geprägt (SWOT-Analyse, Zieldefinition, Umsetzungsstrategien). Grundsätzlich ist festzustellen, dass ein echtes “Denken in Alternativen” im Management und somit auch im Marketing selten erfolgt. In der Praxis werden in den seltensten Fällen der Aktionsspielraum bewusst ausgedehnt und möglichst viele unterschiedliche Strategie- und Handlungsoptionen generiert, die anschliessend systematisch miteinander verglichen, kombiniert und evaluiert werden. Nur in 29 % der Fälle werden bei Managemententscheidungen mehr als eine Möglichkeit in Betracht gezogen (Nutt, 1993). Stattdessen wird der Handlungsspielraum sehr früh auf ein, maximal zwei strategische „Lieblingsalternativen“ reduziert. Das Top-Management behält sich auch häufig das Recht vor, die finale Entscheidung zu treffen.

Design thinking ist dagegen stark vom Prinzip geleitet:“Give questioning an equal or greater status than deciding” (Leifer & Steinert, 2011, p. 152). Es geht darum, nicht gleich Vorentscheidungen zu treffen, sondern vielmehr danach zu streben, möglichst viele grundsätzliche Varianten zu evaluieren.

 

Prototyping: Make it tangible.

Beim Prototyping geht es darum, Ideen möglichst schnell tangibel und somit greifbar zu machen. Dies kann mit einfachen Hilfsmitteln erfolgen (Papier, Pappe, Pfeifenstopfer, Büroklammern …). In dieser Phase hat sich Zeitdruck als hilfreich erwiesen, um ein Overengineering der Prototypen zu vermeiden. Wichtig ist, dass jeweils eine Kernidee kommuniziert wird, die als Grundlage für weitere Verbesserungsschleifen dient. Zentral ist insbesondere, dass nicht nur ein Businessplan oder ein Marketingkonzept präsentiert wird: “What if you could express your strategy not as numbers or frameworks or even a rhetorical narrative, but as something concrete? What if your strategy took shape as a prototype that shows your organizations what success will look like when you have delivered against your goals?” (Holloway, 2009, p. 51) Neben klassischen Produktinnovationsprototypen bestehen im Marketing beispielsweise folgende Möglichkeiten der Visualisierung bzw. des Prototypings:

  • “marketing war rooms“ – dies sind Räume, in denen die eigene Strategie und jene der Konkurrenten visualisiert und durchgespielt werden;
  • „Customer experience“-Veranstaltungen, bei denen das Top-Management damit konfrontiert wird, reale Kundenaufgaben zu erledigen (beispielsweise werden Führungskräfte aus Banken gebeten, Zahlungsaufträge im eigenen Online-Banking durchzuführen oder aber aktuelle Devisenkurse auf der eigenen Webseite herauszufinden).

Das Design Thinking-Grundprinzip des “Show, don’t talk” bzw. die „Make it tangible-rule“ (Meinel/Leiffer 2013) basiert letztlich auf den Prinzipien des Visual Thinking (Arnheim, 1969). Damit lassen sich drei zentrale Vorteile bewirken (aufbauend auf Holloway, 2009, S. 55):

1. Verbessern des Buy-in des Top-Management in Lösungsmöglichkeiten: Prototypen helfen, unternehmensintern wirksamer zu kommunizieren. Greifbare Ergebnisse lösen viel mehr Emotionen aus und faszinieren stärker als reine Konzepte: „They say a picture is worth a thousand words; if that is true, then a prototype must be worth about a million.“ (Holloway, 2009, p. 51).
2. Anregen des Wissenstransfers: Prototypen stimulieren den Erfahrungs- und Gedankenaustausch und initiieren damit automatisch Weiterentwicklungen: “Prototypes tell their own stories […]. Good prototypes raise questions and stimulate discussion […].” (Holloway, 2009, p. 52):
3. Erhöhen des „bias towards action“: Ein Prototyp ist der erste Schritt zur konkreten Umsetzung eines Konzepts. Erfahrungsgemäss erhöht dieser erste Schritt die Wahrscheinlichkeit deutlich, dass eine umfassende Strategie tatsächlich in irgendeiner Form umgesetzt wird.

 

Tests: Lernprozesse beschleunigen.

Eine grosse Herausforderung für das Management ist die beschränkte Lernfähigkeit und –bereitschaft in grossen Organisationen. Der Redesign- und Fast Prototyping-Ansatz im Design Thinking erlaubt es, Lernprozesse zu beschleunigen. Wettbewerb und frühe Experimente werden ausdrücklich begrüsst. “Far from creating a rigid, hierarchical process, this model frees up individuals to iterate quickly – what is sometimes called ‘failing fast forward’ in the world of high tech.” (van Bommel, Edelman, & Ungerman, 2014, 7) Es geht dabei weniger darum, fertige Konzepte zu überprüfen und zu bestätigen oder Risiken zu reduzieren – sondern vielmehr darum, eine agile marktorientierte Organisation zu schaffen, deren Mitglieder eine „war room mentality“ angenommen haben (van Bommel et al., 2014, 7). Reales Lernen durch schnelle Versuche und Tests im Feld helfen, Marketinginnovationsprozesse zu beschleunigen – und gleichzeitig auch Kosten zu sparen, weil Erkenntnisse früher im Entscheidungsprozess gewonnen würden.

Handlungsimplikationen und Fragen für Führungskräfte

Think big. Alles ist möglich! Wo ein Wille, da ein Weg.

Beim Design Thinking geht es nicht um Verbesserungen, sondern um radikale Innovationen. Setzen Sie ambitionierte Ziele – denn nur dadurch schaffen Sie die Notwendigkeit, nach radikal neuen Wegen zu suchen, die sich von bereits existierenden Lösungen deutlich unterscheiden.

 

Entwickeln Sie menschliche Empathie! Identifizieren Sie sich intellektuell und emotional so intensiv wie möglich mit allen relevanten Anspruchsgruppen.

Kern von Design Thinking ist es, sich in die Situation aller Anspruchsgruppen im Innovationsprozess zu versetzen, insbesondere natürlich in die Kunden bzw. Anwender einer etwaigen neuen Lösung. Welche Bedürfnisse und Probleme haben sie? Welches sind ihre derzeitigen „Pain-Points“? Was hindert die Anwender derzeit, effektivere und effizientere Lösungen zu finden? Welche Tätigkeiten sind tradiert und ggf. nicht mehr sinnvoll? Wie arbeiten die verschiedenen Personengruppen zusammen – und welche emotionalen und prozessualen Herausforderungen ergeben sich daraus?

 

Never go hunting alone: Glauben Sie an die Kraft der Diversität sowie an Teamerfolge.

Echte Innovationen sind nur möglich, wenn man möglichst viel unterschiedliches Fachwissen aus unterschiedlichen Disziplinen (Informatik, Physik, Maschinenbau, Medizin, Psychologie, Soziologie, Betriebswirtschaftslehre, Theologie, Jura …) einbringen kann – und gleichzeitig in der Lage ist, dieses Wissen auch zu verbinden. Teams sollen allerdings auch nicht zu gross sein, um noch effizient zu arbeiten: An der Stanford University versucht man, möglichst 4er-Teams zu bilden – und zwar mit möglichst heterogenem disziplinären Fachwissen und unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen. Wichtig ist, dass alle Teammitglieder eine Toleranz für und positive Grundeinstellung gegenüber der „Andersartigkeit“ der Lösungsvorschläge der anderen Gruppenmitglieder mitbringen.

 

Get tangible: Make and show, don’t tell.

PowerPoint und Businessplänen sind verboten, ebenso wie lange Erklärungen. Ziel beim Design Thinking ist es, Lösungsvorschläge möglichst schnell visuell (z.B. zeichnerisch) darzustellen – oder am besten in Form eines einfachen 3 D-Prototypen zu demonstrieren. Solche Prototypen lösen viel mehr Emotionen als PowerPoint aus! Lernen Sie Zeichnen – und basteln Sie!

 

Engage in competition: Wettbewerb entfesselt ungeahnte Kräfte.

Häufig ist es sinnvoll, auf eine (Produkt-)Innovation nicht nur ein Team, sondern bewusst mehrere Teams anzusetzen. Einerseits erhöht der Wettbewerb das Engagement und die Motivation der verschiedenen Teams, andererseits führt dies dazu, dass man eine deutliche grössere Breite sehr unterschiedlicher Problemlösungsansätze erhält. Die Wahrscheinlichkeit eines „Durchbruchs“ ist damit deutlich höher.

 

Fail fast and often: Develop a tendency towards action. Done is better than perfect. Prototype & learn from it.

Beim Design Thinking ist es nicht das Ziel, möglichst viele Misserfolge zu erzielen, um daraus irgendwann zu lernen. Vielmehr geht es darum, möglichst früh im Innovationsprozess die Fehler zu machen – weil dies Kosten deutlich reduziert und den Prozess stark beschleunigt. Je schneller und häufiger man den Design Thinking-Innovationsprozess durchläuft, desto besser.

Wichtig ist immer, dass man sich zwingt, tangible Zwischenergebnisse zu erzielen. Es ist besser, etwas umzusetzen und damit zu lernen – als alles immer nur in Gedanken durchzuspielen, um letztlich gar nichts zu realisieren.

 

Erzählen Sie reale Geschichten.

Design thinking und Storytelling hängen zusammen. Geschichten bieten interaktiven Kontext, erhöhen die subjektive Relevanz und fördern die Empathie. Mit Geschichten wird es deutlich leichter, die Motive und Handlungen anderer Personen nachzuvollziehen und zu verstehen. Geschichten fördern auch Kreativität und somit die Innovationskraft.

 

Gegenthesen bzw. kritische Reflexion

Experimente führen nicht immer zur besten Lösung.

Design Thinking basiert stark auf Experimenten. Insbesondere im Bereich des Online- und Direct Marketing verfügt die Marketingpraxis über grosse Erfahrungen bezüglich der Vor- und Nachteile von Experimenten. So führen Unternehmen wie Amazon, Ebay und LinkedIn häufig Hunderte von A/B-Tests durch, um die Usability ihrer Webseiten sowie die Antwortraten zu erhöhen. In diesem Bereich haben sich Experimente als enorm hilfreich erwiesen, weil sie reales Kundenverhalten widergeben. Dennoch ist bekannt, dass A/B-Testing häufig nicht in der Lage ist, die bestmögliche Lösungsvariante zu erzielen – häufig führen dieses Experimente zu Suboptima. Daher ist es wichtig, dass beim Design Thinking ausreichend Kreativität in den ersten Phasen eingesetzt wird, um den Lösungsraum möglichst breit abzudecken. Experimente und Tests helfen dann (lediglich), die jeweils beste Teillösung zu finden und zu verwirklichen.

 

Wertvolle Resourcen und Links

Empfohlene Lektüren (“Must reads”)

Brown, T., & Martin, R. (2015). Design for Action. In: Harvard Business Review, 93, September, pp. 56-64.

Brenner, W., & Uebernickel, F. (Eds.) (2016). Design Thinking for Innovation: Research and Practice. Cham.

Reinecke, S. (2016). What is it that Design Thinking and Marketing Management can learn from each other? In: Brenner, W., & Uebernickel, F. (Eds.) (2016). Design Thinking for Innovation: Research and Practice. Cham.

Plattner, H., Meinel, C., & Leifer, L. (Eds.) (2016). Taking Breakthrough Innovation Home – Understanding Innovation. Cham.

 

Empfohlene weitergehende Internetquellen

Hasso Plattner Institute of Design at Stanford: dschool.stanford.edu

Design Thinking am Hasso Plattner Institut an der Universität Potsdam: hpi.de/studium/design-thinking

Web-Seite des auf Design Thinking spezialisierten Unternehmens IDEO: ideo.com

 

Empfohlene Videos

What is design thinking? by Sean VanGenderen (2014)

How it works – Design thinking by IBM Academy (2014)

The explainer: Design thinking by Harvard Business Review Video (2015)

Referenzen und weitere Quellen

Arnheim, R. (1969). Visual Thinking. Berkeley et al.

Beckman, S. L., & Barry, M. (2007). Innovation as A Learning Process: Embedding Design Thinking. In: California Management Review, 50(1), pp.25-56.

Bommel, E.v., Edelman, D., & Ungerman, K. (2014). Digitizing the consumer journey. In: McKinsey Insights, June.

Brown, T. (2008). Design Thinking. In: Harvard Business Review, 6, pp. 84-92.

Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA.

Christensen, C. M., Anthony, S. D., & Roth, E. A.: (2004). Seeing What's Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change. Boston, MA.

Clark, K., & Smith, R. (2008). Unleashing the Power of Design Thinking. In: Design Management Review, 19(3), pp. 8-15.

Cross, N. (1982). Designerly Ways of Knowing. In: Design Studies, 3(4), pp. 221-227.

Gobble, M. M. (2014). Design Thinking. In: Research-Technology Management, 3, pp. 59-61.

Herrmann, N. (1996). The Whole-Brain Business Book: Unlocking the Power of Whole Brain Thinking in Organizations and Individuals. New York.

Holloway, M. (2009). How Tangible is Your Strategy? How Design Thinking Can Turn Your Strategy into Reality. In: Journal of Business Strategy, 30(23), pp. 50-56.

Leifer, L J., & Steinert, M. (2011). Dancing with Ambiguity: Causality Behavior, Design Thinking, and Triple-Loop-Learning. In: Information Knowledge Systems Management, 10, pp. 151-173.

Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation. Boston.

Meinel, C., Leifer, L. (2013): Design Thinking Research – Building Innovation Eco-Systems. In: Plattner, H., Meinel, C., & Leifer, D. (Eds.): Design Thinking Research – Building Innovation Eco-Systems. Wiesbaden.

Nussbaum, B. (2011). Design Thinking is a Failed Experiment. So What’s Next?. In: Fast Company, April 5. Abgerufen auf https://www.fastcodesign.com/1663558/design-thinking-is-a-failed-experiment-so-whats-next.

Nutt, P. C. (1993). The Identification of Solution Ideas During Organizational Decision Making. In: Management Science, 39, pp. 1071-85.

Stanford University (2014). The Design Thinking Process. Abgerufen auf http://dschool.stanford.edu/

weiter zum nächsten Trend

Kommentare sind geschlossen