10. Flexible Use 

10. Flexible Use

von Prof. Dr. Peter Mathias Fischer

Flexible Use bezeichnet die bedarfsabhängige Nutzung von Produkten und Dienstleistungen. Bekannte Dienste wie Uber, Airbnb, Netflix oder Spotify haben „Flexible Use“ oder auch „Sharing Economy“ zu einem Trend gemacht, mit welchem sich auch „traditionelle“ Unternehmen beschäftigen beziehungsweise beschäftigen sollten. Ähnlich wie bei anderen Trends wie Content Marketing ist die zugrundeliegende Idee jedoch nicht komplett neu. Der Werkzeughersteller Hilti hat beispielsweise bereits vor über zehn Jahren das sogenannte „Tool Fleet Management“ eingeführt, bei welchem die Kunden die Werkzeuge nicht mehr käuflich erwerben, sondern Hilti das Werkzeugmanagement seiner Kunden abhängig von deren Nutzung komplett übernimmt. Durch Eingehen auf die Kundenbedürfnisse und deren Wunsch nach einer flexiblen und sorgenfreien Nutzung hat das Unternehmen somit früh sein Geschäftsmodell umgestaltet und damit den Markt geprägt (Johnson, 2010).

Best Practice-Beispiele

FreshNeck

FreshNeck ist das “Netflix for Ties”, so das 2012 in New York gegründete Unternehmen. Da Designeraccessoires nicht nur für Frauen, sondern auch für Männer teuer sind, kam das Unternehmen auf die Idee, eine Plattform zu etablieren, auf welcher Männer exklusive Krawatten, Manschettenknöpfe, Einstecktücher etc. kostengünstig ausleihen können. Das System ist einfach und „convenient“. Kunden registrieren sich zunächst auf der Plattform und „laden“ ihren präferierten und virtuellen Kleiderschrank an Accessoires auf die Plattform. Anschliessend erhalten sie binnen 1-3 Werktagen jene Accessoires nach Hause geliefert, welche oben auf dem „Warenkorb“ stehen. Gemäss ihren Wünschen und Bedürfnissen können Kunden die Accessoires so lange behalten wie sie möchten. Sobald sie Lust auf etwas Neues haben, verpacken sie die getragenen Accessoires in ein vorfrankiertes Kuvert. Sobald Freshneck die getragenen Accessoires wiedererhält, werden auf Wunsch des Kunden die nächsten Accessoires automatisch verschickt. Das Angebot ermöglicht somit Kunden, kostengünstig an Krawatten, Manschettenknöpfe usw. zu kommen, die sie sich ansonsten nicht leisten wollen oder können. Da die Kunden die Produkte lediglich ausleihen, besteht auch die Möglichkeit, sich ausgefallene Produkte auszusuchen, die man sich ansonsten eher nicht kaufen würde.

Quelle: Kathan, Matzler, & Veider (2016).

Abb. 1: Unternehmenskonzept Freshneck. Freshneck.

 

Kuhleasing

Kuhleasing wurde bereits 1999 aus der Not heraus geboren und ist heute eine erfolgreiche Sharing Plattform für Landwirte. 1999 stand ein Schweizer Landwirt aufgrund der stark gefallenen Milchpreise kurz vor dem Ruin. Anstelle seinen Käse oder seine Milch weiter zu verkaufen, entschied er sich, seine Kühe an seine Kunden für eine Jahresgebühr zu vermieten. Dabei kümmerte er sich weiterhin um seine vermieteten Kühe und die Versorgung seiner Kunden mit Milchprodukten. Die Kunden bekamen jedoch spezielle Rabatte für die Produkte ihrer gemieteten Kühe, erhielten Zertifikate und Photos „ihrer“ Kühe und bekamen die Möglichkeit, diese jederzeit zu besuchen. Während dies damals die letzte Chance für den Landwirt auf ein Überleben war, stellt das Kuhleasing für ihn heute eine beträchtliche Einnahmequelle mit einer professionell vermarkteten Plattform dar. Die erfolgreiche Idee wurde mittlerweile von zahlreichen Landwirten in der Schweiz und in Österreich übernommen.

Quelle: Kuhleasing (2014).

Abb. 2: Sharing Plattform für Landwirte.

 

Powerpeers

Dass fast alle Energieversorger krisengeplagt sind und sich durch politische Intervention wie der „Energiewende“ einem strukturellen Wandel unterziehen müssen, ist keine Neuigkeit. Gleichzeitig ermöglicht diese Herausforderung aber auch neue Chancen und innovative Geschäftsmodelle. Der schwedische Energieriese Vattenfall hat beispielsweise in den Niederlanden als 100%ige Tochter des Unternehmens das Start-up-Energieunternehmen Powerpeers gegründet. Auf einem interaktiven Marktplatz entscheiden die Kunden, von wem sie ihre Energie beziehen und wen sie mit selbst erzeugter Energie versorgen wollen. Damit entspricht das Unternehmen dem zunehmenden Wunsch der Kunden, Kontrolle darüber zu haben, wie die von ihnen verbrauchte Energie erzeugt wird und wer die von ihnen erzeugte Energie nutzen darf. Gleichzeitig entspricht das Geschäftsmodell sowohl dem Trend zum umweltbewussten Leben und der zunehmend vernetzten Gesellschaft. Kunden einzubinden und sie durch Sharing Economy beim ressourcenschonenden Umgang mit Energie zu unterstützen ist dabei ein wichtiger Baustein innerhalb Vattenfalls Strategie und der Zielsetzung, bis 2050 ein klimaneutrales Unternehmen zu werden.

Abb. 3: Interaktiver Marktplatz der Energieversorgung. Powerpeers.

Gründe für nachhaltige Relevanz

Die Themen Flexible Use und Sharing Economy sind heute jedoch aktueller und prägender denn je. Marketeers sollten sich aus den folgenden Gründen hiermit intensiv auseinandersetzen:

 

Technologie.

Die technologischen Möglichkeiten machen Sharing Economy heute leicht implementierbar. Soziale Medien beispielsweise stellen sicher, dass Sharing einfach und transparent ist, so dass die Nachfrage nicht mehr nur an Freunde oder Bekannte gebunden ist. Sharing Websites wie jene von Airbnb oder Uber stellen durch Prüfung von Anbietern und Nachfragern, Bewertungen durch die Community sowie Online-Zahlung über die Plattform Vertrauen her (Cohen & Kietzmann, 2014; Schor & Fitzmaurice, 2015).

 

Wertewandel.

Während in den 1980er und 1990ern vor allem Werte wie Vergnügen und Individualisierung im Mittelpunkt standen, leben wir seit dem Jahrtausendwechsel in einer Welt, die als multioptional angesehen werden kann. Besitz, unbegrenzte Möglichkeiten und Informationsflut können jedoch auch zu einer Last werden. Sie führen zunehmend dazu, dass wir Flexibilität verlangen und lernen müssen, mit der steigenden Komplexität umzugehen. Konsumenten bevorzugen eine eher kurzlebige Art von Konsum, welche die Integration von Flexibilität und Anpassung in ihrem Alltagsleben ermöglicht. Folglich wird Besitz immer mehr als eine Einschränkung von Mobilität gesehen. Gleichzeitig ist Besitz als Statussymbol weniger wichtiger geworden. An dessen Stelle sind Motive wie Wissen und Ansehen getreten. In unserem Handeln möchten wir der „Community“ unser ideales Ich demonstrieren und uns von der besten Seite präsentieren (Stephan, 2015; Garcia, 2013; Schaefers, Lawson, & Kukar-Kinney, 2016).

Abb. 4: Wertewandel. Hoffmann (2015).

 

Nachhaltigkeit.

Die Möglichkeit, sich selbst als verantwortungsvoller Konsument darzustellen, ist durch den Nachhaltigkeitsaspekt von Flexible Use gegeben. Die Idee, durch Sharing Economy oder Flexible Use Ressourcen sinnvoller einzusetzen, trifft den Zeitgeist. Zu Zeiten konsumkritischer Bewegungen werden alternative Lebensweisen wie grüner und nachhaltiger Konsum zunehmend wichtiger. Der ökologische Nutzen von Sharing Economy-Systemen umfasst idealerweise einen insgesamt geringeren Ressourceneinsatz und maximalen Gebrauch (Möhlmann, 2015; Botsmann & Rogers, 2011; Prothero et al., 2011).

 

Finanzielle Rentabilität.

Letztlich spielt auch der finanzielle Anreiz eine entscheidende Rolle für die Nutzung von Sharing Economy-Diensten. Geringere Kosten sowie grösserer Nutzen und Zweckmässigkeit sind entscheidende Vorteile, die letzten Endes den Kunden dazu bewegen sollen, Nicht-Sharing durch Sharing zu ersetzen. Die zunehmende Besteuerung von Vermögenswerten ist ein weiterer wichtiger Grund, warum Konsumenten Access-based-Alternativen präferieren. Die Teilnahme an der Sharing Economy macht nicht nur die Zeit und Belastung, welche mit der Beschaffung von Ressourcen (wie bspw. einem Fahrzeug) verbunden ist, überflüssig, sondern eliminiert auch das Problem der Lagerhaltung (Parkgebühren usw.). Sie ermöglicht aber auch, die laufenden Kosten, wie Steuern und Versicherung zu verringern und mit der Allgemeinheit zu teilen (Möhlmann, 2015; Chesbrough, 2010).

 

Handlungsimplikationen und Fragen für Führungskräfte

Obwohl vor allem Start-ups wie Uber oder Spotify Sharing Economy geprägt haben oder prägen, zeigen die obigen Beispiele, dass vor allem etablierte Unternehmen die Entwicklungen genau beobachten sollten und sich hinterfragen sollten, ob (a) solche Dienste ihr Geschäftsmodell gefährden können und (b) sie selbst in dieser Hinsicht aktiv werden sollten und auf Sharing Economy zurückgreifen sollten. Vor allem aufgrund des Drucks durch die Energiewende und die extern hoch gesteckten Ziele hinsichtlich Klimaneutralität hat Vattenfall beispielsweise die zweite Frage mit „Ja“ beantwortet und erhofft sich damit einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern. Das Beispiel Freshneck zeigt zudem, dass auch Modeunternehmen aus der Luxusbranche mit scheinbar glänzenden Aussichten durch Flexible Use/Sharing Economy bedroht werden können. Marken wie Hermès oder Gucci müssen sich folglich die Frage stellen, ob sie Freshneck den Markt überlassen oder lieber selbst eine ähnliche Plattform betreiben –mit dem Ziel, junge und zukünftig zahlungskräftige Kunden für ihre Marken zu begeistern. Gleichzeitig besteht dabei aber die Gefahr, den bestehenden Markt zu kannibalisieren. Zudem ist es fraglich, ob eine einzelne Marke genügend Variabilität in den Produkten anbieten kann, um den Kundenbedürfnissen nach Abwechslung (wie bei Freshneck adressiert) hinreichend gerecht zu werden. Kannibalisierungseffekte wurden auch lange Zeit von den etablierten deutschen Automobilherstellern befürchtet. Dennoch haben sich sowohl BMW mit DriveNow und Mercedes mit Car2Go (welche nun miteinander kooperieren) dazu entschieden, reinen Car Sharing-Anbietern nicht den Markt zu überlassen und stattdessen durch ihre Angebote den veränderten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und Präferenzen für ihre Marken aufzubauen.

 

Gegenthesen bzw. kritische Reflexion

Trend Flexible Use/Sharing Economy wurde lange Zeit einseitig positiv gesehen. Während auch hier die positiven Aspekte thematisiert wurden, vermehren sich zu Recht in letzter Zeit auch kritische Stimmen. Ein im Frühjahr 2016 erschienener Artikel beispielsweise beschrieb Sharing Economy im Frühjahr 2016 als „zerteilte Gesellschaft“ und wies darauf hin, dass Sharing nicht nur positive Auswirkungen haben kann, sondern stattdessen ironischerweise zu mehr Egoismus und Beliebigkeit führen kann. Weiterhin können solche Dienste auch dazu führen, dass der positive Aspekt des Teilens an sich zu billiger Arbeit und Wettbewerbsverzerrungen führen kann. Diese Kehrseite der Sharing Economy wurde, zugegebenermassen überspitzt, im Satiremagazin extra 3 thematisiert. Einstweilige Verfügungen und Verbote durch die Politik wie bei Uber und Airbnb in Deutschland sollten Unternehmen allerdings hinsichtlich der Ausgestaltung solcher Angebote sensibilisieren.

 

Wertvolle Resourcen und Links

Empfohlene Lektüren (“Must reads”)

Katha, W., Matzler, K., Veider, V. (2016). The sharing economy: Your business model's friend or foe?. Business Horizons, 59(69), pp. 663-672.

Stephany, A. (2015). The business of sharing: Making it in the new sharing economy. Palgrave Macmillan.

Deloitte. (2015). Sharing Economy: Teile und verdiene! Wo steht die Schweiz?. Abgerufen auf http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ch/Documents/consumer-business/ch-de-cb-sharing-economy-teile-und-verdiene.pdf

PWC. (2015). Share Economy: Repräsentative Bevölkerungsbefragung 2015. Abgerufen auf https://www.pwc.de/de/digitale-transformation/assets/pwc-bevoelkerungsbefragung-share-economy.pdf

 

Empfohlene weitergehende Internetquellen

Berg, S. (2016). Die Ausbeutung, die wir Sharing nennen 
http://www.spiegel.de/kultur/gesellschaft/shareconomy-die-ausbeutung-die-wir-sharing-nennen-kolumne-a-1116519.html

Schultz, S. (2016). Die zerteilte Gesellschaft 
http://www.spiegel.de/wirtschaft/service/sharing-economy-die-zer-teilte-gesellschaft-a-1076216.html

GfK. (2015). The sharing economy: A marketing perspective 
http://www.gfk-verein.org/en/compact/focustopics/sharing-economy-marketing-perspective

 

Videos

Share Economy - Der Trend zu teilen | extra 3 | NDR by extra 3 (2014)

Powerpeers in Short by Powerpeers (2016)

Katarina Stanoevska-Slabeva über <<Sharing Economy>> by HSGUniStGallen (2017)

Referenzen und weitere Quellen

Botsman, R., & Rogers, R. (2011). What’s mine is yours: How collaborative consumption is changing the way we live. Lon- don: Collins.

Chesbrough, H. (2010). Business model innovation: Opportunities and barriers. Business Models, 43(2-3), pp. 354-363.

Cohen, B., & Kietzmann, J. (2014). Ride on! Mobility business models for the sharing economy. Organization and Environment, 27(3), pp. 279-296.

Garcia, H. (2013). Consumption 2.0. Futurist, 47(1), pp. 6-8.

Johnson, M. W. (2010). Seizing the white space: Business model innovation for growth and renewal. Boston: Harvard Business Press.

Kuhleasing. (2014). Beschrieb. Abgerufen auf http://www.kuhleasing.ch/kuhleasing/beschrieb/

Möhlmann, M. (2015). Collaborative consumption: Determinants of satisfaction and the likelihood of using a sharing economy option again. Journal of Consumer Behaviour, 14(3), pp. 193-207.

Prothero, A., Dobscha, S., Freund, J., Kilbourne, W. E., Luchs, M. G., Ozanne, L. K., et al. (2011). Sustainable consumption: Opportunities for consumer research and public policy. Journal of Public Policy and Marketing, 30(1), pp. 31-38.

Schaefers, T., Lawson, S., & Kukar-Kinney, M. (2016). How the burdens of ownership promote consumer usage of access- based services. Marketing Letters, 27(3), pp. 569-577.

Schor, J. B., & Fitzmaurice, C. J. (2015). Collaborating and connecting: The emergence of the sharing economy. In L. A. Reisch & J. Thøgersen (Eds.), Handbook of research on sustainable consumption (pp. 410-425). Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

Stephany, A. (2015). The business of sharing: Making it in the new sharing economy. New York: Palgrave Macmillan.

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